Evaluez votre maturité de gestion de projet

Evaluation Project Management

Au fil des missions réalisées, d²X Expertise a mis en place et industrialisé une méthode d'évaluation de maturité de gestion de portefeuille ou de projets au sein d'une DSI. Simple et pragmatique, cette méthode permet de disposer d'une vision synthétique des pratiques de gestion de projet.

Les principes

L’évaluation s'attache aux facteurs essentiels de réussite d'un projet :

  • Reporting
  • Gestion des risques,
  • Gestion des charges,
  • Planning,
  • Acteurs et rôles,
  • Gouvernance,
  • Lancement,
  • Clôture,
  • Documentation.

Ce n’est pas le chef de projet qui est évalué mais sa pratique conformément au référentiel du mode projet.

Les axes de l'évaluation

1- Le reporting

Un enjeu majeur du fonctionnement en mode projet est de proposer une visibilité permanente sur le niveau d’avancement et l’état de santé du projet. Les chefs de projet se doivent de considérer le reporting de leur activité comme une priorité absolue.

 

2- La gestion des risques

La gestion des risques permet d’identifier les potentiels évènements pouvant mettre en péril l’atteinte des objectifs de leur projet. La gestion des risques représente l’anticipation souhaitée du chef de projet sur les évènements de manière à gérer des plans de contournement plutôt que des incidents.

 

3- Les charges

Une dimension majeure d’un projet est son coût. La gestion des charges permet ainsi de suivre les coûts mais elle contribue aussi grandement à déterminer la capacité à faire des acteurs puisque ceux ci sont ne sont que rarement dédiés aux projets.

 

 

4- Le planning

Les plans projets sont un outil majeur pour tenir les engagements pris dont les délais. Selon le référentiel sur lequel nous nous appuyons, un chef de projet tient à jour un plan global (plan en 5 phases) ainsi qu’un plan détaillé de la phase en cours (découpage en tâches, en livrables, ...).

 

5- Les acteurs et rôles

La méthode projet repose sur le principe qu’un projet est l’affaire d’une équipe. La définition des acteurs et la précision des rôles est aussi essentielle à la réussite. Chaque projet identifie donc précisément une liste de contributeurs privilégiés (les acteurs) par qui toutes les décisions transitent. Chaque équipe projet comprend à minima un chef de projet, un sponsor et un commanditaire.

 

6- La gouvernance

C’est l’organisation mise en place pour structurer les activités du projet, la prise de décision et le reporting. La gouvernance précise les comités de suivi et les conditions de reporting et d’information sur le projet.

 

 

7- Le lancement

Lancer et clore un projet est identifié comme un facteur clef du succès. Le kick off (lancement) concrétise la fin de la phase d’engagement. Elle est importante car elle identifie précisément le projet (besoin, objectif, enjeux, périmètre). C’est aussi un acte de communication important car tous les acteurs du projet sont rassemblés et informés du sujet et de la contribution qui est attendue d’eux.

 

8- La clôture

Lancer et clore un projet est identifié comme un facteur clef du succès. La clôture a un triple objectif :

  1. fêter la réalisation du projet qui doit rester pour tous un bon souvenir malgré les difficultés.
  2. refaire l’histoire du projet et rappeler les évènements majeurs (changements - incidents).
  3. la dimension de retour d’expérience est aussi essentielle pour capitaliser et améliorer la pratique pour les sujets prochains de même nature.

 

9- La documentation

Le référentiel documentaire du projet regroupe tous les documents nécessaires à la compréhension et possiblement la reprise du sujet (gestion du cdp backup). Le référentiel documentaire du projet comprend à minima : les plans, le reporting, les livrables majeurs, la liste des acteurs, la gestion des risques, les comptes rendus des comités de la gouvernance. Il est important que cette documentation soit publique. Certains livrables du projet peuvent se trouver soumis à  des règles de confidentialité, cela ne peut toutefois être le cas de livrables comme le plan, les dashboards, les crs de comité, ...

 

Comment évaluer ?

Chaque projet (ou un échantillon de projets) est évalué selon chaque axe, sur une échelle qui comporte 5 positions en fonction de critères génériques qui permettent de mesurer le niveau de maturité. Le sens général de cette notation est défini sur la base suivante :

  1. il n’y a aucune évidence d’une pratique sur cet axe,
  2. il existe un mode de fonctionnement ponctuellement appliqué et propre à un/ce projet,
  3. il existe un mode de fonctionnement régulier et propre à un/ce projet,
  4. le chef de projet utilise correctement, tant au niveau de la forme que du sens, les processus, guides et outils du mode projet défini par le « Project Office »
  5. cette évaluation est la preuve de la valeur de la bonne pratique (voir les exemples pour plus de précisions sur celle-ci).

L’évaluation globale de la pratique est donc conditionnée au référentiel méthodologique, qui peut être en évolution.

Exemple : guide ou d’outillage pour appréhender les charges et coûts d’un projet. Aussi, l’évaluation ne pourra pas atteindre 4 tant qu’aucun support méthodologique ne sera fourni.

Un outil simple permet de recueillir l’évaluation de chaque projet, ou d’un sous-ensemble de projets, la méthode par échantillonnage étant parfaitement possible)…

Evaluation détaillée par axe

Le reporting

  1. Il n’existe pas de reporting pour ce projet,
  2. Un reporting ponctuel est parfois proposé,
  3. Un reporting régulier est proposé sur ce projet,
  4. Le reporting se base sur les modèles diffusés par le Project Office,
  5. Valeur : Le reporting est utilisé et remarqué au-delà du cadre du projet (appréciations positives, réutilisation du reporting au-delà du périmètre du projet, ...).

La gestion des risques

  1. Pas de gestion des risques mise en œuvre sur ce projet,
  2. Les risques sont ponctuellement adressés pendant le projet,
  3. Les risques sont suivis régulièrement suivant un modèle défini par le chef de projet,
  4. Les risques sont suivis et reportés suivant le référentiel du Project Office,
  5. Il existe une évidence d’un risque évité grâce à la gestion des risques.

Les charges

  1. Pas de suivi des charges et des coûts sur le projet,
  2. Des « photos » ponctuelles du plan de charge sont disponibles,
  3. Les charges sont suivies suivant un modèle défini par le chef de projet,
  4. Les charges et couts du projet sont suivis suivant le modèle défini par le Project Office,
  5. Les charges du projet sont tenues. Le plan de charge contribue sur le projet à gérer les plans de charge des équipes, les contentions de ressources ou de budget.

Le planning

  1. Il n’existe pas de planning pour ce projet,
  2. Un planning ponctuellement à jour existe ,
  3. Un planning régulièrement mise à jour est proposé sur ce projet,
  4. les plannings sont suivis suivant le référentiel. Le planning global est construit en fonction des phases de la méthode et il existe un plan détaillé de la phase en cours.
  5. Il existe une évidence que la qualité de suivi du plan a fortement contribué au succès du projet. Les jalons de changement de phase du projet sont tenus.

Acteurs et rôles

  1. Les acteurs du projet ne sont pas définis, les rôles n’existent pas,
  2. Les acteurs du projet suivent l’organigramme de l’opérateur,
  3. Les acteurs et rôles sur le projet sont définis transversalement à l’organisation,
  4. Les acteurs et rôles sont clairement définis. Tous les rôles imposés par le référentiel sont affectés,
  5. La qualité du suivi des acteurs permet sur le projet de gérer des ressources de backup.

Gouvernance

  1. La gouvernance du projet n’est pas définie,
  2. Le projet se raccroche à une gouvernance existante au sein de l'entité,
  3. Le projet a défini sa propre gouvernance,
  4. Les principes de gouvernance proposé dans le référentiel sont suivis,
  5. La qualité de la gouvernance est remarquée comme facteur clef de la bonne santé du projet.

Le lancement du projet

  1. Le projet a démarré secrètement,
  2. Le lancement du projet a été communiqué,
  3. Le lancement du projet a fait l’objet d’un kick off en séance,
  4. Le lancement du projet a fait l’objet d’un kick off dont le modèle est conforme au modèle du référentiel,
  5. La qualité du lancement du projet a été remarquée.

La clôture du projet

  1. Ah bon, ce projet est clos ?
  2. Le chef de projet a décidé de la clôture du projet,
  3. Le chef de projet a organisé une réunion de clôture,
  4. Le projet est clos suivant le modèle proposé au référentiel,
  5. Le retour d’expérience du projet est ou sera réutilisé par ailleurs.

La documentation

  1. Quelqu’un connait quelqu’un qui a vu que des documents du projet existaient,
  2. Les documents du projet sont privés,
  3. Les documents du projet sont classés et accessibles,
  4. Les documents du projet sont accessibles et classés comme décrit au référentiel,
  5. La qualité de la documentation a permis un recouvrement non prévu de ressources ou les documents du projet servent en modèle par ailleurs.

tableau ppm

exemple de tableau de recueil des évaluations par projet

La notion d'écart

Notre méthode d'évaluation a pour limite qu’il suffit de suivre le référentiel pour obtenir l’évaluation de 4. Aussi sont définis les principes « d’écarts » qui signifie que le référentiel est suivi de manière discutable. Au-delà du principe de forme, il s‘agit de respecter aussi le sens du référentiel.

Exemple d’écarts :

  • Mes plans sont conformes aux modèles mais ne sont pas à jour,
  • Mes dashboards sont à jour mais la météo présentée n’est pas conforme au statut du sujet,
  • La gestion des risques est en place mais aucun risque n’est jamais identifié malgré plusieurs indicateurs prouvant le contraire,
  • J’ai organisé une réunion de clôture conforme au modèle mais personne n’est venu.

Le chef de projet n’est pas un super héros. Les écarts sont à considérer comme des risques dans sa pratique et peuvent survenir sur un projet pour de multiples raisons : période de surcharge, gestion des priorités, absences non planifiables, erreurs humaines...

Nous identifierons 2 types d’écarts en fonction de leur impact sur la bonne tenue du projet :

  • les écarts sans impact : un écart est identifié mais le projet est en bonne santé et se déroule comme prévu.
  • les écarts avec impact : un lien direct est identifiable entre la pratique discutable du chef de projet et l’état de santé ou la valeur de son projet.

La synthèse

radar eval

Les résultats de l'évaluation sont fournis sous une forme de radar facilement interprétable..


L’aire jaune représente l’objectif du Project Office en terme de production de guides et supports méthodologique pour une année donnée…

L’aire verte représente la couverture actuelle du référentiel méthodologique (photo instant t).

 

A propos de l'auteur

Thierry DE CHALAIN
Thierry est consultant Système d’Information ayant une forte expérience dans le management des services et des contrats de prestations ITSM, au sein des DSI de divers employeurs et clients, en particulier dans le domaine de l’infrastructure et de la production.
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