Réussir son évaluation de processus : quelques clés pour l'amélioration continue
Le pilotage de processus est une activité ardue, exigeante, et, une fois bien établie… presque routinière.
Une fois le pilote bien en place, les dashboards produits régulièrement, il est nécessaire de trouver un moyen de challenger l'état atteint, de mesurer l'avancement de l'amélioration, et d'adapter au fil de l'eau les activités effectuées. Dans certaines organisations, cette amélioration continue n'a pas lieu, et certaines mauvaises habitudes se mettent en place :
- Les pilotes de processus participent peu- et de manière disparate - à la démarche d'amélioration de la qualité du service livré ;
- Aucune échelle n'existe pour se positionner sur la participation à la réussite globale de la prestation;
- Les séances de suivi sont d'interminables présentations de résultats de KPIs, sans pilotage réel ni regard critique.
Comment mettre en place un canevas d'auto-évaluation de la maturité des processus poussant les pilotes à sécuriser la qualité des services & prestations délivrés à et avec leurs clients et à s’engager et s’impliquer ensemble ?
C'est l'enjeu posé par un client récemment. Là-bas, pour plusieurs processus, les activités de pilotage "classiques" (processus documenté et outillé, responsable de processus nommé et KPIs produits régulièrement) étant déjà là, tentons une approche inhabituelle, inspirée des évaluations des prestations de fournisseurs produites pour d'autres clients.
Pour chaque processus, le pilote, le service manager, et certaines parties prenantes (représentant client, pilotes de processus connexes, responsable de la production, PMO…) notent, sur la période écoulée :
- Le fonctionnement interne du processus : les activités de gestion du processus sont-elles menées en bonne et due forme, et les résultats sont-ils à l'avenant ?
- L'apport de valeur aux clients : les processus n'existent que pour fournir aux clients une prestation qui leur apporte de la valeur, comment est atteint cet objectif-clé ?
(Les KPIs "classiques" du processus, quant à elles, continuent de mesurer le respect des engagements : la performance mesurée est-elle conforme aux engagements pris ?)
Chacun de ces thèmes comporte 4 points de mesure :
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Fonctionnement interne |
· Le pilotage direct du processus par le responsable de processus ; · La qualité des métriques ; · Les interactions avec les autres processus ; · La gestion des exceptions. |
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Apport de valeur aux clients |
· La facilité d'utilisation : Le recours au processus est-il vu comme facile par ses clients ? · L'efficacité perçue : Le processus est-il vu comme efficace par ses clients ? · La proactivité : Le processus et ses acteurs démontrent-ils une proactivité effective qui permet aux clients d'anticiper les difficultés et de profiter des opportunités ? · La collaboration : Vu du client, le processus favorise-t-il la collaboration entre les parties prenantes pour créer de la valeur ? |
Pour chaque point de mesure, une échelle présente les notes possibles et décrit de manière précise à quel état correspond chaque note :
Pour chaque point de mesure, les personnes impliquées :
- Attribuent une note sur 5
- Décrivent de manière précise les faits qui ont amenés à ce choix de note
Une fois les différentes contributions collectées, le pilote de processus ajoute la dimension "respect des engagements" et réalise la synthèse des contributions.
Ces bases sont utilisées lors de la séance de revue du plan d'amélioration (mensuelle ou trimestrielle suivant les processus). Lors de cette séance, les participants :
- S’accordent sur la note finale pour la période écoulée de chaque critère en fonction des inputs,
- Définissent les actions pertinentes à conduire sur la prochaine période et une cible à 3 périodes.
Au bout de quelques périodes de mesure, on peut espérer les bénéfices suivants :
Merci à Julien BONTEMPELLI, auteur de cet article.