L’agilité au service de l’organisation

L’agilité est LE mode d’organisation privilégié depuis quelques années par de nombreuses entreprises tant au niveau organisationnel, processus, qu’au niveau projet. Et pour celles qui n’ont pas encore franchi le pas, toutes voudraient le voir utilisé par les managers et équipes projets.

L’incertitude, les changements rapides, la complexité et la pression accrue sur le coût de la main d’œuvre (entre autres) font parties inhérentes de notre monde actuel et nécessitent un management flexible et de l’agilité. Le seul modèle du « command and control » ne permet plus de répondre aux enjeux d’adaptation permanente.

Tout au long de cette mini-série d’articles, je vous propose de partager nos retours d’expériences et de confronter les bonnes & mauvaises pratiques en matière d'agilité.

L’agilité s’impose donc par elle-même que cela soit décidé ou non par les managers. Mais l’agilité ne s’improvise pas et être agile ne signifie pas uniquement « réagir » et faire de son mieux mais aussi anticiper.
L’agilité nécessite un climat qui encourage l’expérimentation (et donc le droit à l’erreur), la collaboration, et une parole authentique des équipes.

Pour le moment l’agilité a plutôt tendance à être fortement suggérée (ou imposée), pour servir l’organisation et les clients, mais bien souvent sans s’attardée suffisamment sur les impacts au niveau relations humaines et processus. Attention de ne pas faire de l’agilité un vecteur de risques plutôt qu’une force.

De nombreuses questions se posent, par exemple :

• ce mode de fonctionnement est-il adapté à toutes les organisations et tous les contextes projets ?
• comment décider s’il faut partir sur un mode agile et de quelle agilité parle-t-on ?
• comment introduire l’agilité dans une organisation qui ne s’est pas structurée sur ce principe ?
• comment avoir une agilité apportant une maximum d’efficacité ?

Pour donner un exemple concret appliqué à de la gestion de projet : comment avoir une agilité qui réponde à un besoin de flexibilité et d’atteinte d’un périmètre fonctionnel, satisfaisant pleinement le client (principaux apports des méthodes agiles), tout en respectant les contraintes de délai et de budget ?

L’agilité ? De quoi parle-t-on ?

L’agilité est un terme employé à toutes les sauces et par tout le monde. Chaque entreprise, chaque DSI, met derrière ce terme ce qu’il souhaite, sans vraiment avoir un référentiel de mise en œuvre commun à toutes les entreprises.

Il existe des cadres de référence définis par des organisations tels que :

• SCRUM pour la gestion de projet (cf. Scrum Guide à télécharger),
• Lean IT, plutôt complémentaire de l’agilité, mais demande de l’agilité pour la partie amélioration continue des processus opérationnels et élimination du superflu et des gaspillages, avec une implication d’un maximum de salariés et pas uniquement du management,
• SAFe pour l'application de l'agilité au niveau organisationnel,
• TOGAF® qui est un cadre de référence sur l’architecture d’entreprise qui peut répondre à un besoin d’agilité au niveau de la structure globale des entreprises.

Imbrication des cadres de référence:

Mais il ne s’agit bien là que de cadres de référence sans exemples appliqués et laissés à la libre interprétation de chaque entreprise.
Et il est aussi important de tenir comptes du niveau d’agilité de chacun afin de maximiser les bénéfices.

« Bien sûr que nos développements sont gérés de manière agile et nos équipes sont rompues à cette pratique ».

Je ne citerai pas la source de cette phrase mais cela n’aurait que peu d’importance car elle pourrait être prononcée par le management de nombreuses DSI : tout le monde peut faire de « l’agilité », mais comment mettre l’agilité au service de l’entreprise et ne pas partir dans cette voie juste pour satisfaire un besoin de suivre la tendance de la décennie avant de passer à autre chose tôt ou tard ?

A quel besoin répond l’agilité ?

L’agilité répond à de nombreux besoins, les principaux étant certainement :

• une délégation aux équipes et une autonomie accrue,
• des cycles de production plus courts
• le client au cœur des processus
• une capacité de réaction et d’adaptation améliorée

Mais l’agilité de répond pas à toutes les problématiques et repositionne la gestion de l’humain au cœur du débat. Comment combiner agilité et bien être au travail par exemple ?
De nombreux éléments ont été rassemblés par Jurgen Appelo dans ce qui est nommé « management 3.0 » depuis le début des années 2010, mais qu’entend-t-on par management 3.0...

A SUIVRE ...