Tirer les leçons du confinement pour sécuriser les engagements de la DSI

pratiques télétravail parc bureautique confinement

Comment réussir le « new normal » post-confinement ?

Ce printemps, le caractère exceptionnel et généralisé du confinement nous a tous conduit à expérimenter de nouvelles façons de travailler pour réussir.

Le succès a été au rendez-vous :

  • Les consultants ont réussi les missions (projets, conseil, etc.),
  • Les clients ont réussi le pilotage des externes (réussite de la relation client – consultant),
  • Les équipes ont renforcé leur solidarité et leur efficacité.

Le confinement est terminé, mais dans la très grande majorité des cas, il n’y a pas eu de retour à la normale :

  • Les conditions de travail ont changé et risquent de rester altérées pendant une longue période (masque, distanciation sociale, etc.),
  • Les sociétés réfléchissent aux possibilités de diminuer la taille des bureaux,
  • Une flexibilité accrue est demandée aux fournisseurs.

La situation s’est faussement normalisée : le pic de l’épidémie n’est pas encore atteint dans le monde, la crainte d’une deuxième vague est bien présente, il n’existe pas encore de vaccin, voire de soin systématiquement efficace.

Comment créer les conditions pour pérenniser les résultats exceptionnels des missions durant le confinement ?

 

Les entreprises face aux nouveaux usages bureautiques 

Avant les évènements du printemps, nous pouvions distinguer 3 approches différentes du télétravail. Ces approches ont conditionné la réponse des sociétés, comme résumé ci-dessous :

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Extrait du rapport d’enquête sur le travail à distance pendant le confinement du printemps 2020, © d2X Expertise, 2020

 

L’ampleur des déviations conditionne le plan d’action à élaborer et dérouler :

  • Les sociétés de type « A » – souvent de grands groupes internationaux ou multisites – n’ont pas vu de déviation significative de leur parc bureautique. Si des ajustements ponctuels sont parfois nécessaires, la focalisation doit surtout être sur la diffusion des bonnes pratiques ayant émergées durant le confinement. Quelles sont les grandes réussites qu’il serait intéressant de mettre en avant ? Quels écueils se sont dressés face à certains projets ?
  • Pour les sociétés de type « B », il est important de consolider les décisions prises durant la crise : comment rationaliser les contrats face à ce changement d’échelle ? Comment décommissionner les desktops désormais délaissés ? Une phase de recertification des accès peut aussi s’avérer utile, car il est possible que les ouvertures de droits n’aient pas suivi les processus habituels, ouvrant de potentielles failles.
  • Le cas des sociétés de type « C » nécessiterait un accompagnement ciblé. Faisant face à des parcs bureautiques ayant possiblement doublé, le challenge est de reprendre le contrôle. C’est probablement le meilleur moment pour se concentrer sur les usages (par la méthode des personae, par exemple) et de redéfinir la place de travail standard des collaborateurs. Malheureusement, le contexte d’une potentielle deuxième vague ne permet pas de s’y consacrer sereinement.

 

Comment le nouveau paradigme peut-il transformer la contractualisation « en régie » en des formes plus fortes d’engagements ?

 La moitié des consultants dont la mission est en régie considèrent leur mission comme un engagement de résultat. Cette perception a permis de soutenir le changement en télétravail en favorisant la production régulière de livrables tangibles. Pour de nombreux managers cette visibilité est en fait supérieure à celle fournie par le travail en présentiel, souvent limitée à la production d’une feuille de temps sans réel justification.

Mais comment mettre en avant cette visibilité et l’assurer sur le long terme ? En la contractualisant ! Deux modes d’engagement sont particulièrement adaptés :

  • Paiement aux livrables : en s’engageant ensemble sur des « lots » matérialisés par des livrables, les deux parties conduisent la mission directement par le résultat attendu. Phaser permet d’adapter facilement au fil de l’eau le niveau d’engagement de chacune des parties et ainsi de lisser les difficultés tout au long de la mission.
  • Mission au forfait 

 

Quelles sont les pratiques à pérenniser pour renforcer la relation de confiance entre le donneur d’ordre client et les consultants ?

 Le confinement du printemps n’a pas péjoré la qualité des échanges entre les donneurs d’ordre client et les consultants. Les difficultés observées sont majoritairement culturelles (culture et organisation d’entreprise, modes de communication : 37%). Si les contraintes du confinement ont permis de dépasser temporairement ces difficultés, plusieurs adaptations sont souvent nécessaires pour pérenniser la confiance gagnée :

  • Visibilité des livrables et de l’avancement des objectifs : une piste explorée par plusieurs clients et consultants consiste à organiser les suivis en « sprints » de 1 ou 2 semaines, avec des objectifs et/ou des livrables par sprint. Ainsi, à chaque revue de sprint, le donneur d’ordre et les consultants valident l’avancement sur des bases factuelles et vérifiables.
  • Capitalisation sur les outils de suivi des projets : ces outils sont là pour donner de la visibilité sur les statuts, risques, indicateurs et livrables des projets. Ils permettent donc de faciliter le suivi factuel des missions. Combiner le suivi de mission et le suivi projet dans ces outils limite le travail administratif et factualise les avancements pour toutes les parties prenantes.
  • Mise en place de rituels d’échanges : cette recommandation est liée à la dynamique de sprint. Il convient de s’accorder sur les réunions qui vont permettre d’identifier au plus tôt les éventuelles déviations ou blocages et de décider des actions pour les mitiger.

Ainsi, même dans un contexte d’engagement en régie, il est préférable de noter en partenariat l’avancement des missions via des livrables tangibles, sur des périodes fixes, au travers de rituels pilotés. La répétition de cycles réussis, inspirée des bonnes pratiques agiles, permet de consolider la confiance entre les parties prenantes.

 

Quelles sont les solutions structurantes pour assurer un delivery de qualité ?

Dans tous les cas, il est important, lors de la structuration du travail à distance, de s’appuyer :

  • ValeurstélétravailSur des valeurs fondamentales, partagées par l'ensemble des acteurs (consultant, client, parties prenantes) : 
    • La transparence : les aspects importants doivent être visibles à tous ceux qui sont concernés. Le client et le consultant (au moins) doivent partager une compréhension commune du mode de fonctionnement et une définition commune de "fini" (pour les livrables comme pour les activités). La transparence requiert la définition d’un standard commun pour ces aspects afin que les observateurs partagent une compréhension commune de ce qui est observé,

    • La focalisation : la concentration sur le résultat à obtenir est une clé de la réussite. Les perturbations (internes ou externes, engendrées ou subies) doivent être limitées et encadrées,

    • La bienveillance : la capacité à se montrer à l'écoute, ouvert aux nouvelles idées et aux observations, est indispensable. La limitation des interactions humaines (uniquement par webcam, avec du délai, voire pas de visio, le fait de ne pas voir ses interlocuteurs travailler en face de nous, etc.), inhérente au travail à distance, nécessite une écoute exacerbée et une posture adaptée.

 

  • Sur un socle méthodologique instancié, adapté au contexte et aux contraintes spécifiques :
    • Adapter les rituels aux temporalités de l’entreprise

    • Décliner les KPIs pour refléter les objectifs de la mission

    • Aligner les pratiques quotidiennes avec les bonnes pratiques des différents outils disponibles

 

Cet article est tiré de notre enquête interne sur le télétravail pendant le confinement. Contactez-nous pour obtenir gratuitement les résultats de l’enquête.
 
 
Ci-dessous, retrouvez des exemples de missions réalisées avec succès par nos consultants :
 

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